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当我们在谈组织效率的时候,我们在谈什么?

2017-5-19 14:11| 发布者: 炼数成金_小数| 查看: 14750| 评论: 0|原作者: 贺亚农|来自: 聊聊架构

摘要: 怎样评价什么样的组织形式对于当前的生产力来说是合理的呢?我认为应该从效率高低来判断。所谓效率高,就是 投入单位的时间和资源(人力、机器、物料)后,看看出是否足够多?也就是投入产出的比值是否足够高。这里 ...

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记得曾经写过一篇文章,写到如果整个研发体系只有一个人,产品研发能搞定吗? 一个人,管好自己都难,能做好产品吗?我发现其实也有可能做好,只要谈好 OEM,把关好验收就行了。

那再问一句,10 个人能干好吗? 我发现也能干好,很多创业团队 10 个牛人聚在一起足够搞出一款产品了。
那 100 个人怎么干? 按照上面的逻辑,人是否就太多了?
可是听说苹果一条 iPhone 产品线有上万人的团队,但是它们每年只发布一款产品。1 万人是不是太多了?

我不禁有点疑惑。
仔细想来,上面例子中使用 OEM 来干活,是有隐患的。因为这种方式下,是没有自主创新,设计,还有质量要求的,而且风险的控制也非常的弱,对市场和用户的理解也非常的弱。这种模式下,生产力只怕会越来越差。反过来说,苹果这样的组织,人越多,资金越多,就在创新,设计,体验上有自主权,能够交付出叫好又叫做的产品来。这样生产力的生产力,和 OEM 肯定不能同日而语。

所以说,1 个人有 1 个人的干法, 10 个人有 10 个人的干法, 1000 人也有 1000 个人的干法。同样的事情可以用很多不同的组织形式来做。
那么怎样衡量组织形式是否合理呢?套用马克思爷爷的话说,做到生产关系和生产力匹配就可以了。核心是生产力要能够逐步提高,而且提高的足够快。

因此,本文想讨论一下,一个组织怎么才能做事情又好又快呢?

组织效率的定义
怎样评价什么样的组织形式对于当前的生产力来说是合理的呢?我认为应该从效率高低来判断。
所谓效率高,就是 投入单位的时间和资源(人力、机器、物料)后,看看出是否足够多?也就是投入产出的比值是否足够高。这里说的产出,在不同场合可能很不相同。可以是生产的产品数量,也可以是利润,也可以是过程中间件。取决于组织设计者认为这个活动的目标结果是什么,或者说什么最重要。

影响组织效率的关键因素
决定组织效率的有哪些关键因素呢?

最重要的因素是人
每一个人,如果效率提高 10%,组织的效率就会提升很多倍。记得有一个故事说到,一个国内的面粉工厂主到韩国去参观,他发现,韩国的工厂人数比他的少一半,但是产出的面粉去比他要多好几倍。他现场观察之下,觉得每一个工人的效率并没有高的太多,撑死也就高了 20%。于是他百思不得其解,为什么整体效率差这么多呢?后来他日夜苦思想明白了,多个人组合的效率,并不是简单的加法关系,而是乘法关系。所以如果每个人的效率都能够有所提升,对于结果的影响是很大的。

而且在灵活的领域,比如软件开发、软件测试、产品设计领域,有一种说法,高效的软件工程师,产出 10 倍于普通的工程师。如果你还不信,可以再看看 Ive 领导的苹果设计团队,只用了 20 多个人就支撑了苹果几乎所有产品的设计工作,甚至苹果新落成的环形园区大楼,能容纳 1 万员工,也是他们利用产品设计之余的时间完成了设计工作,其效率令人咋舌。可见在此类灵活领域领域,人员素质是更为重要的。

那影响每一个人的效率因素体现在哪里呢?我大致列出了如下一些因素。这些因素足够重新再写一篇文章了。因此,此处不再展开,将来有机会再写。

主动,有激情
负责
有想象力,灵活,能创造机会搞定事情
结果导向,客户中心
学习能力
协作能力
时间管理,要事第一
专业的做事方法: 工程方法,逻辑思考,设计模式,重用,复盘等
善于用工具武装自己

这里最后补充一个观点,就是优秀的人,如果处于竞争和威胁之下,会产生更强的动力,创造更多的价值。因此如果能够通过竞争,激将法,军令状等措施,进一步提升每个人的效率,会取得更好的效果。

第二个重要的因素是组织协同的效率
如上图,就像在车间里生产一样,现代化流水线生产,和匠人手工制作,效率差异是很大的。车间里的生产为什么生产效率比较高呢?因为有一套合理的流程,合理的分工,让每一个人都处于最简单的操作,最熟练的操作,不需要等待,不需要移动,这样的流程较大较大化的利用了时间和人力资源。
当然,更重要的还是流程和责任设计。如果组织中每个人都照章办事,不乱插队,整个组织就是高效的。如果每件事情都有的责任主体,出了问题能够找到人杀头,组织就会更加高效。如果流程中每个人都对流程的优化贡献自己的力量,则组织就会更加灵活,更加高效。

还有一个要注意的事情,那就是人员的排兵布阵也很关键。因为,单个的人再强,没人领头的话,也就是一盘散沙。拿军队打仗来举例,实力相当的部队之间,胜利往往是因为有合适的人带队。解放战争的时候有一个案例,我记得很清晰。就是 1946 年刚刚在东北建立根据地的时候,只有从关内开过来的步兵,几乎没有大炮,坦克,没有后勤基地,连枪支弹药都很短缺。但是在优秀统帅的指挥下,几年之间,就建立了强大的兵工厂体系,和强大的炮兵部队,完成了从小米加步枪完成了正规军的转换,总人数也从 10 万增加到了 100 万之众。到 1948 年的时候,辽沈战役打响了解放全中国的第一枪,那时候的野战军已经非常强大,足以和全部美式装备了对手抗衡了。

所以说好的统帅很清楚的知道组织的目标是什么?知道怎样打赢当前的战役,同时也知道如何引领组织变革,去打赢未来的战役。
综上,一个高度协同的组织,以及素质优秀的统帅,会更加提高组织效率和能力。

效率的度量和注意事项
如前文所述,在常规情况下,用投入的资源(人天、资金)和公认的产出结果(比如产品数量、销量、利润)来度量效率就可以了(你较好有自动化的手段来收集度量数据,否则维护数据会是一个非常头疼的问题,尤其是跨团队,跨地域的度量时)。

但是,之所以说是在常规情况下,是因为只有做过的重复的事情,才可以比较清晰的度量。因为在这种情况下,已经建立了清晰的流程,制度,以及资源投入产出的基线数据。

对于没做过的事,比如智力活动(比如设计、创新)就很难度量效率。对于此类活动,比较合适的做法是用项目管理的形式来管。具体来说,就是立项的时候明确项目的目标,范围,价值和投入,然后项目成果在结项时被认可就可以了。在项目过程中,不要把每一分钟怎么用都计算清楚,可以做一些轻松的激发创造力的活动。但是此类活动的过程中,还是要想办法让人员紧张起来,避免越来越松懈,出现失控。

在度量效率的时候,工作量基线数据是关键的,因为设立基线就是设定标准,预测每个员工的工作量,有助于提升并维持产能。因为根据帕金森定律: 员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。因此基线数据会有助于维持可接受的产能。

度量效率还有一种情况要考虑,那就是当你投入专项人力去改进效率时,由于目标就是改进效率,因此一定要看看产出是否大于投入,如果产出太小,就是完全不划算的。当然,计算产出有一个误区,就是不一定要按当年收益来算,而应该考虑按照几年来分摊。避免当年回本的压力把大家压垮,导致没有人愿意投入去建设能力和提升效率。

效率的反面是什么?
效率的反面是想象力。越是高效率的系统,越容易僵化,教条。因为执行者们太高效率了,以至于无暇去思考执行的到底是对还是错。就像卓别林在《摩登时代》中演绎的那样,工人们在流水线上忙忙碌碌,以至于不论怎么摆弄他们,都顾不上反应。这样的机械执行,哪容得下想象力?  在这种情况下,创新啊、感性啊、人文啊,都会逐渐枯竭。如果正好遇到利欲熏心的领导,和冷血的执行者们,那么这个高效的机器就会变成乔治奥威尔《1984》中描述的冷酷系统,让人绝望又无可奈何。

效率的另一个反面是质量。过高的效率,必然要牺牲质量。就像工厂机械化生产出来的茶壶,怎样也比不上老师傅花费几个月时间精心打造的紫砂壶。因为质量要的是精益求精,要的是你的较高境界,因此效率的反面就是质量。以我们做消费品来说,越是高效的执行,就越是可能会忽略掉用户体验。而用户体验就是质量。所以,这是提高效率的一个大忌。

进一步考虑,极致效率追求的是投入产出比,因此当一件事情投入产出比太低时,组织就会选择不做,不投入。但是,从质量的角度来说,不投入就会降低质量,因此此类选择积少成多之后,质量就会降低到不可接受的程度。因此质量目标和效率目标应该分别制定,避免极致的效率拖垮了质量。而且质量目标要高于效率目标,避免组织为了提高效率陷于削减成本,降低人力投入的怪圈中,逐渐丧失追求质量的决心和能力。

综上,组织效率的反面是想象力和质量。而这两点,完全要靠高素质的人来弥补,所以组织要招聘高水平的人,并且人们要持续提升产品质量,在这个基础上再提升效率,是保证长盛不衰的秘诀。

如何提高效率?
第一,提高效率,应该在充分考虑效率反面(质量和想象力)的基础上来做。此时,最重要的原则就是先确保做正确的事,再把正确的事做对。正确的事指的是对结果产生明显贡献的事。因此,先明确目标和结果,以及结果对最终客户的价值大小,是提升效率最重要的事。在这个基础上,我们会发现很多事情根本就不应该做。而不做,就是较大的效率提升。减少一件事情,或者在事情中减少一个步骤,就是较大的效率提升。

第二,所谓效率其实就是性能。而性能往往是由系统的资源瓶颈所限制的。我们应该看清楚整个系统中资源限制是什么,是机器厂房,还是人力,还是资金预算,还是周转率,围绕它来组建流程,提升效率。

举例来说,我们应该以限制条件 (比如总人数限制在多少个人),来设计解决方案,反推流程设计。在这个过程中,切忌胡子眉毛一把抓,所有团队平均减人。而是识别关键角色,确保关键角色充足的情况下砍掉其他角色,以便最终确保关键环节有足够的人完成。

第三,高效,是和工具化、自动化程度强相关的。因为自动化具有规范、一致、高速、闭环反馈等等特性,而且不会因为疲劳而下降。因此高效率的组织,一定会大力发展这些能力。

第四,高效的组织,每个人都会主动优化流程,持续改进。在这个过程中,我们每个人应该仔细从如下角度来考虑:

每一步操作耗费多少时间?怎么减少?
a.    有没有可能多个步骤并行处理?避免串行处理。
b.    有没有可能一个人同时做多个操作?

花费时间最长的路径是哪一条?怎么缩短时间?避免成为瓶颈
系统负载较大的时候,最多需要多少资源?避免资源不足成为瓶颈

a.    每一步操作耗费多少资源,资金?怎么减少?
每一步操作的成功率是多少?怎么提高?
a.    每一步都应该检查是否成功
b.    每一步都应该有异常处理措施

有没有可能减少某一步操作?
资源利用率做到 100% 了吗?

a.    贵重重仪器设备利用率做到 100% 了吗?
b.    有没有可能无人值守?
c.    有没有做到 7*24 小时运行?
d.    资金周转率?

有没有积压?
a.    积压的任务有多少?怎么减少?
b.    积压的来料有多少?怎么减少?
c.    积压的成品有多少?怎么减少?

第五,没错,要实现以上检查,应该设计合适的度量指标,并且自动化的监控。这些指标要评估各个活动效率,但是更应该评估产出。因此,较好是结对度量,比如工作量应该和错误率配对,我们大致要设计如下几种指标(下面指标设计参考了《格鲁夫给经理人的第一课》):

先行指标:设备故障率、客户满意度等,衡量结果是否达成的指标
线性指标:预期进度和实际进度的对比,让我们发现目标是否可以达成
趋势指标:由过去产出预测未来产出,会刺激你思考为何产生这样的结果
重复印证表:实际产出结果和预测的对应印证,可以看出预测是否准确,让负责人不敢懈怠

总结
一个组织怎么才能做事情又好又快呢?首先要想,组织要做什么?为什么要做?然后设定合理的目标,设计组织结构,生产流程,并不断监控,不断优化,就有可能做好。
但是,好就是质量,快就是效率。因此把好放在快的前面,是有深意的。我们在讲求效率的时候,不要忘了更重要的是质量。一个组织如果是以效率第一,质量第二来工作的话,迟早会出事。
关于这个话题,还有其它本文没考虑到的因素吗?欢迎指正。

作者介绍
贺亚农,在通信企业华为有 10 多年的工作经验,从事手机开发测试等工作,对于开发测试都有较深入的见解。本人近期写了一些产品开发测试的心得总结(在不违反公司信息安全政策原则下)。这些文档在个人朋友圈获得了较好的反馈。因此我想看看,这些总结是否有机会让更多的人看到? 对相关从业者产生更大的价值? 因此,希望能够在百忙中提出一些宝贵意见,多谢!

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